Weit mehr als ein schlichtes deutsch-französisches Team Building:

Nachhaltige Vernetzung von Strukturen durch wahrhaftes „Zusammen-wirken“

Erfolgsbeispiele aus der Praxis

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Unsere Kunden und Projekte sind die besten Zeugen für unsere Begleitung von deutsch-französischen Teams und Organisationen. Hier einige Erfahrungsberichte unserer Kunden. 

FALLBEISPIEL NR.1: ÜBERNAHME EINES DEUTSCHEN UNTERNEHMENS, DAS ANGESICHTS DER NEUEN FRANZÖSISCHEN STRATEGIE VERUNSICHERT WAR.

Problem:

Ein französischer Konzern (F) erwirbt die Filiale eines deutschen Konzerns (D) im Hightech-Bereich. Der Vorstand des französischen Konzerns legt dem deutschen Vorstand eine sehr ehrgeizige Unternehmensstrategie vor, die u. a. die Vermarktung einer neuen, revolutionären Technologie zu Lasten der bestehenden deutschen Produkte vorsieht. F interpretiert das ständige Hinterfragen und die unzähligen Detailargumente von D als Mangel an Bereitwilligkeit oder gar als Weigerung (sich zu unterwerfen). Der Vorstand F richtet schwere Vorwürfe an den Vorstandsvorsitzenden D und droht mit Konsequenzen. Daraufhin droht der Vorstand D geschlossen mit Rücktritt.

Diagnose:

Eine von JPB durchgeführte Bestandsaufnahme der Wahrnehmungen erlaubt es, die jeweiligen Absichten und Ängste der Beteiligten zu entschlüsseln:

1. Die Unternehmenspolitik von F beunruhigt D, da der gesamte Umsatz noch auf Produkten der alten, jedoch bewährten Produkte beruht. F ist überzeugt, dass der Markt innerhalb von 2 Jahren einen radikalen Wandel erfahren wird und will Vorreiter sein, zumal sich die neue Technologie in Frankreich bereits gut verkauft. D möchte eine Übergangsstrategie, um den aktuellen Umsatz zu halten und sich mit der Vision von F langsam anfreunden zu können.

2. F möchte das bedingungslose Engagement von D spüren, um die neue Strategie umzusetzen.

Lösung:

Die Grundeinstellungen, Ängste und Erwartungen müssen ausgesprochen und Missverständnisse beseitigt werden. Erst auf dieser Basis, getragen von einem gegenseitigen offenen Dialog, ist es möglich, mit den Entscheidungsträgern eine Vertrauensbasis aufzubauen und eine gemeinsame Zukunftsvision zu erstellen. Es werden mehrere gemeinsame Workshops organisiert: F versteht, dass das Hinterfragen von D nicht eine grundsätzliche Infragestellung ist, sondern ein Bedürfnis, die Umsetzbarkeit der Strategie nachzuvollziehen und zu prüfen. D erkennt, dass F über den Rahmen hinaus sieht und in der Tat mit der neuen Technologie zum Marktführer aufsteigen kann. Durch die Annäherung entsteht eine gemeinsame Motivation, die es den Beteiligten ermöglicht, in kurzer Zeit selbst den Rahmen der notwendigen Organisationsstruktur zu bestimmen (Green Field Approach).

FALLBEISPIEL NR.2: EIN VON EINEM DEUTSCHEN KONZERN ÜBERNOMMENES FRANZÖSISCHES UNTERNEHMEN LEISTET ‚PASSIVEN WIDERSTAND‘

Problem:

Ein deutscher Konzern (D) festigt seine Position in Frankreich durch die Übernahme einer französischen Firma (F), ein stolzes und erfolgreiches Chemieunternehmen. Zuversichtlich angesichts der guten Unternehmensergebnisse übt D in den ersten drei Jahren keinerlei Kontrolle aus. Dann beschließt D, die Informationssysteme und einige Verfahrensweisen innerhalb des Konzerns zu vereinheitlichen. F tritt ohne Vorwarnung in Streik, und D entdeckt strategische Vorhaben, die „klammheimlich“ bei F verfolgt wurden. Nun beginnt ein Stellungskrieg.

Diagnose:

Die Bestandsaufnahme der Wahrnehmungen in der ersten Phase des mentalmerger®-Prozesses erlaubt es den JPB-Beratern, erhebliche Missverständnisse aufzudecken und die erhitzten Gemüter zu besänftigen.F glaubt, dass D versucht hat, das Unternehmen in Sicherheit zu wiegen, um es besser seiner Substanz und seines Know-hows berauben zu können. F tritt somit in den „Widerstand“ und kämpft um sein „Überleben“! D fühlt sich von F hintergangen, da man im vollen Vertrauen auf die Kompetenz und die Loyalität weder Druck noch Kontrolle ausgeübt hat. Jeder Partner wirft dem anderen vor, er „spiele nicht mit bei der Zusammenarbeit“: Für F bedeutet dies, „sich für das Ergebnis ins Zeug zu legen“, für D heißt es: „auf laufende Abstimmung zu achten“. Zwei wesentliche Feststellungen drängen sich auf: Die Stimmung ist vergiftet, weil wichtige Entscheidungsträger unterstützt durch die Gewerkschaften das Betriebsklima durch „Resistance“-Aufrufe vergiften. Die Zusammenarbeit wird nicht professionell gemanagt und funktioniert nur in der Produktion, wo die zwischenmenschlichen Beziehungen gut sind.

Lösung:

Im Verlauf des mentalmerger® -Prozesses entsteht auf der Ebene zahlreicher Schnittstellen ein gegenseitiges Verständnis für interkulturelle Unterschiede in der Zusammenarbeit. Auf der Basis dieses Stimmungsumschwung einiger wichtiger Schlüsselpersonen werden die Ziele der Zusammenarbeit neu definiert und deren Umsetzung in die Hände einer Abstimmungs- und Lenkungsgruppe gelegt. Diese achtet auf eine von gegenseitiger Achtung getragene Kommunikation, bestimmt die besten Vorgehensweisen und entscheidet, welche vorrangige gemeinsame Aktionen und Projekte durchgeführt werden. JPB übernimmt das Coaching dieser Abstimmungsgruppe und betreut die mentalmerger®-Workshops für das Team- und Tandem Building. Die ersten einsetzenden Erfolge bringen nach und nach die Kooperationsgegner zum Schweigen. Einige von ihnen verlassen das Unternehmen, der größte Teil erkennt jedoch seinen Irrtum an und arbeitet konstruktiv an den neuen Zielen mit. JPB interveniert nur noch punktuell, um die Arbeitsgruppen anfänglich zu unterstützen.

FALLBEISPIEL NR.3: FUSION, BEI DER DAS KLEINERE UNTERNEHMEN DAS GRÖSSERE ÜBERNIMMT UND STARKE INTERESSENSKONFLIKTE BESTEHEN

Problem:

Ein französischer Elektronikkonzern (F) integriert in eine seiner Sparten (2,5 Milliarden Umsatz) den deutschen Konkurrenten (D), die Nummer 1 auf dem europäischen Markt. Zwei miteinander konkurrierende Technologien müssen zusammengefügt und rationalisiert werden. Jede Seite rechnet mit einem beträchtlichen Abbau von Arbeitsplätzen. Vor dem Hintergrund unangenehmer Erfahrungen in Deutschland beschließt F, sich die Mittel für den Erfolg dieses Vorgangs zu geben und wendet sich sofort an JPB.

Diagnose:

Der „mentalmerger®“-Prozess macht den Schock deutlich, den das Zusammentreffen zweier total unterschiedlicher Unternehmenskulturen auslöst. Das Unternehmen F ist geprägt von einem streng hierarchisch orientierten Führungsstil, das Management übt permanenten „Druck“ auf die Mitarbeiter aus, um die Ziele zu erreichen, die fast ausschließlich von finanziellen Interessen geprägt sind. Das Unternehmen D hat eine ausgeprägte kollegiale Entscheidungsfindung, motiviert die Mitarbeiter über rationale Argumente und ist sehr technikorientiert.

Lösung:

Innerhalb von 12 Monaten etabliert sich die Struktur für ein professionelles Beziehungs-Management. Mehr als 300 Manager und Ingenieure beider Seiten erfahren im Rahmen mono-kultureller Seminare mehr über die Business-Kultur des Partners, aber auch der eigenen. In bi-kulturellen Workshops werden insgesamt 60 strategische deutsch-französische Tandems gebildet, um die funktionellen und operationellen Abteilungen miteinander zu verbinden. Ein daraus entstehendes enges Beziehungs-Netzwerk lässt Informationen schneller fließen, viele Probleme und Missverständnisse werden gleich vor behandelt und aus dem Weg geräumt. Darüber hinaus behält ein mentalmerger®-Management (MMM) die Beziehungen zwischen den Unternehmensmitgliedern im Auge und kontrolliert regelmäßig die Entwicklung der Zusammenarbeit durch Umfragen und TQR-Instrumente wie dem Kooperations-Barometer. Auf der Grundlage der erhaltenen Informationen unterbreitet das MMM dem Vorstand entsprechende unternehmensstrategische Empfehlungen. Nach 18 Monaten hat, trotz verschiedener Umstrukturierungen, die für beide Seiten einschneidende Veränderungen brachten, keine wichtige Führungskraft das Unternehmen verlassen. Das Vertrauen, das zwischen der Mehrzahl der Tandems herrscht, ermöglicht sogar über dem Plan liegende Gewinne. Der Leiter des betreffenden Konzernzweiges schätzt, dass der Anteil von JPB an dem Gelingen der Fusion bei 70% liegt.

NR.4: DEUTSCH-FRANZÖSISCHE FUSION BEI MERCK

FALLBEISPIEL NR.4

IT-Leiter berichtet über den Prozess und die Ergebnisse

1. Kontext und Ausgangssituation:

„Vor drei Jahren beschloss unser Konzern, seine deutsch-französischen Ressourcen und Teams im Bereich „IT-Strukturen“ zu fusionieren (zwei Standorte – 150 Mitarbeiter). Wir stellten fest, dass sich gegen die Veränderung und Arbeitsaufteilung Widerstand aufbaute. Wir haben JPB mit der Begleitung eines neuen „Core Teams“ beauftragt, um den Teamgeist, das Verständnis der Mitglieder untereinander und das Verständnis für die kulturellen Besonderheiten ihres jeweiligen Aufgabenbereichs zu optimieren. „

 2. Der Beratungsprozess von JPB:

„Das mentalmerger® -Coaching von JPB begann mit dem „Abbau der belastenden Historie“, in dessen Rahmen sensible Themen mit großer Gelassenheit angesprochen werden konnten: Zuordnung der internationalen Verantwortlichkeiten, Ängste in Bezug auf den Verlust von Autonomie und Arbeitsplätzen, starke Vorurteile und Befürchtungen, insbesondere im Hinblick auf das Remote Manangement. Der Einsatz von JPB hat uns geholfen, eine gemeinsame Vision aufzubauen und zu tragen, Missverständnisse von echten Differenzen zu unterscheiden, Scheinprobleme zu entfernen und uns im Einvernehmen auf gemeinsame Funktionsregeln zu einigen. Über die Begleitung des Core Teams hinaus haben wir Seminare mit dem Ziel organisiert, die deutsch-französischen „Tandems“ zusammenzuschweißen, die den Strukturen und transversalen Teams als Schnittstellen dienen sollten.

Mehrere Manager wurden gecoacht und durch eine regelmäßige operative Telefon-Supervision unterstützt.“

 3. Bewertung des Ergebnisses des JPB-Einsatzes:

„Unsere Sitzungen sind viel konstruktiver geworden, vor allem wenn es um wirklich schwierige Themen geht. Wir haben zum Beispiel eine gemeinsame Sprache aufgebaut, der es uns ermöglicht, unsere kontraproduktiven Wahrnehmungen zu beschreiben und dadurch Missverständnisse mit Konfliktpotenzial aus dem Weg zu räumen!

Eine Stunde Telefon-Coaching mit JPB kann uns helfen, schwerwiegende Fehler und große Zeitverluste (bis zu mehreren Tagen!) zu vermeiden. Diese „Supervision durch einen Backoffice-Sparring-Partner“ ist mindestens genauso effizient wie die effektive Anwesenheit des JPB-Coachs während der Sitzung.

Heute greifen wir nur noch vereinzelt auf JPB zurück, und zwar in Form von Hotline-Einsätzen oder im Rahmen der Kick-Off-Sitzung eines neuen Teams.

Der Nutzen der JPB-Beratung ist über das ursprüngliche Ziel hinausgegangen: Abgesehen von der konkreten unterstützenden Rolle bei der Lösung von Konflikten haben mehrere Führungskräfte ihre Management-Kompetenzen ausbauen können.

 T. Simonin, IT-Leiter von Merck Santé

NR.5: KOOPERATION ZWISCHEN ZENTRALE & FRZ. FILIALE

FALLBEISPIEL NR.5: BEGLEITUNG EINER BEZIEHUNG ZWISCHEN EINER FRANZÖSISCHEN TOCHTERGESELLSCHAFT UND EINER DEUTSCHEN MUTTERGESELLSCHAFT

Umstrukturierung der Führungsstruktur einer deutschen Filiale in Frankreich und Lösung von Konflikten mit ihrem Mutterhaus

JPB, die Referenz im Coaching für deutsch-französisches Management, hat die Beziehung zwischen einer französischen Tochtergesellschaft und einer deutschen Muttergesellschaft vier Jahre lang begleitet, und zwar mit folgender Zielsetzung:

1. Umstrukturierung der Governance der Tochtergesellschaft in Frankreich (Produktion und Vertrieb)

2. Bewältigung von Konflikten zwischen den Führungskräften beider Strukturen

ZIELSETZUNG:

Definition der Management-Strukturen und des Profils des neuen Geschäftsführers der französischen Produktions- und Vertriebsstätte (350 Mitarbeiter – 1/3 des Gesamtvolumens des deutschen Konzerns), der rekrutiert werden sollte, um…

A. das Unternehmens radikal neu zu strukturieren: Produktion, Kundendienst, Logistik, Verwaltung und Vertrieb, all dies unter schwierigen sozialen Rahmengedingungen;

B. die Zuverlässigkeit der Informationen aus der Controlling-Abteilung zu gewährleisten und die Rentabilität des Unternehmens wiederherzustellen;

C. die Führungsposition des Unternehmens trotz des starken Wettbewerbdrucks auf dem Markt zu halten.

➤ „Eine interne Revolution und eine externe Evolution“: Eine erhebliche menschliche und organisatorische Herausforderung!

METHODIK:

1. Coaching des Geschäftsführers und Eigentümers der deutschen Muttergesellschaft um die Kriterien für eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft zu definieren sowie die entsprechenden Management-Strukturen und das Profil des neuen Geschäftsführers zu erarbeiten. Letzterer sollte mit Unterstützung eines Personalvermittlungsunternehmens (ein JPB-Partner-Unternehmen) rekrutiert werden. Der Begriff „guter Chef“ („bon patron“) wird in den beiden Kulturen unterschiedlich definiert.

2. Expertise: Mindset, kulturelle, und zwischenmenschliche Diagnose des Management-Teams der französischen Tochtergesellschaft. Identifizierung der Erwartungen, „emotionellen Viren“ und Frustrationen, für die die deutsch-französischen kulturellen Unterschiede häufig eine gute Ausrede sind!

3. Regelmäßige Begleitung der Geschäftsführung und Führungskräfte in Bezug auf das Management der Zusammenarbeit zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft und das deutsch-französische Beziehungs-Management, insbesondere durch eine „Sparring-Partner Hotline“.

Deutsch-französische Mediation, dann Coaching und schließlich vereinzelte Fallbezogenes Coaching zu laufenden Business-Vorgängen, um die Kommunikation und das Vertrauen zwischen den deutschen und den französischen Führungskräften zu optimieren.

ERGEBNISSE DER DURCHGEFÜHRTEN MASSNAHMEN

  1. Aufbau einer geeigneten Management-Struktur infolge der Coaching-Maßnahmen und Hotline zu Beginn des Prozesses.
  2. Einstellung eines neuen Geschäftsführers, der sich als der ideale Chef herausstellte, nach einem schwierigen Start der Beziehungen zwischen Zentrale und Tochtergesellschaft:
  3. Beseitigung der Missverständnisse zwischen Tochter- und Muttergesellschaft in Bezug auf Reporting-Verfahren, Abstimmungsweisen, Projekt-Management… verursacht durch einen Unternehmenskultur-Schock, der den klassischen deutsch-französischen Kulturschock noch verstärkte.
  4. Gegenseitige Sensibilisierung für die Persönlichkeiten der beiden Führungskräfte und Beseitigung von Fehlinterpretationen im Rahmen einer „Dreiparteien-Erfahrungsbilanz“ (CEO der Zentrale, neuer französischer Geschäftsführer und JPB-Coach) nach Abschluss der Verhandlungen.
  5. Beiderseitige Legitimierung der „genetischen Codes“, (Unternehmenskulturen), Management-Zwänge und jeweiligen Reaktionen dank der Rolle des Coachs als (unparteiischer) Kultur-Botschafter.
  6. Behebung der business-kulturellen und zwischenmenschlichen Störfaktoren zwischen den Key Playern, um die mentale Verschmutzung abzubauen, die „emotionalen Viren“ und Blockaden zu entschärfen, sterile Diskussionen und Missverständnisse zu unterbinden… Maßnahmen hierfür waren folgende:

A) Die Relevanz der anderen Management-Kultur nachzuvollziehen Die Relevanz der anderen Management-Kultur nachzuvollziehen.

Ziele dieser Sitzungen:

  • Die Relevanz der anderen Management-Kultur nachzuvollziehen,
  • Werturteile abzubauen,
  • Zur Zusammenarbeit zu motivieren und sich darin zu üben, die jeweiligen business-kulturellen Anhaltspunkte zu respektieren, um angemessen zu kommunizieren, konkrete Lösungswege auszuarbeiten…

Einige Beispiel der behandelten „großen Klassiker“:

  • Die deutsche „Direktheit“ und vor allem die deutsche „offene Streitkultur“, die in Frankreich meist als respektlos, ja sogar verletzend empfunden werden;
  • Umgang mit der deutschen Art der sachlichen Auseinandersetzung: Eine für die meisten Franzosen höchst schwierige Aufgabe, vor allem wenn es sich um einen Counterpart handelt, an welchen man berichtet;
  • Die fachliche Abstimmung mit einem Counterpart, der kein disziplinarischer Vorgesetzte ist, kann von der Tochtergesellschaft als unrechtmäßiger Eingriff empfunden werden bzw. die Konsequenzen vom „Kurzschließen“ von Vorgesetzten in Frankreich;
  • Aneinandervorbeireden und Unterstellungen aufgrund von Begriffen, die in den beiden Kulturen jeweils anders interpretiert werden, wie „berichten & kontrollieren vs. Abstimmung“, „Management-Autonomie“, „Kritik“, „Partnerschaft“, „Konzept“, „Projekt-Management„, …

B) Eine „Sparring-Partner-Hotline“ um…

  • kulturell bedingte, irreführende Reaktionen einzuordnen
  • Ausufernde Emotionen abzufedern, vor allem um Kündigungen zu vermeiden, insbesondere des neuen Patrons (!)
  • kulturell geeignete Strategien und Kommunikationsformen zu erarbeiten.

OPERATIVE ERGEBNISSE:

  • Steigerung der Produktivität um fast 30%, somit Wiederherstellung der Rentabilität der Filiale (6% des Betriebsergebnisses in Krisenzeiten) und Bestätigung ihrer Position als Marktführer seiner Branche.
  • Umstrukturierung von Logistik und Einkauf, Änderung der Vertriebspolitik, Ankurbelung des Exportgeschäfts.
  • Neuorganisation der Produktion als selbständige wirtschaftliche Produktionseinheiten, eine Revolution im Vergleich zur vorherigen Organisation.
    Die aktive Beteiligung der Mitarbeiter an diesem Change-Prozess hat ein neues Zusammengehörigkeitsgefühl aufleben lassen.
  • Wiederherstellung des Vertrauens der Muttergesellschaft und des neuen Geschäftsführers in die Controlling-Daten der Tochtergesellschaft
  • Entwicklung von beachtlichen Synergien mit dem deutschen Mutterhaus.
  • Verbesserung der Kundenzufriedenheit: Produktqualität und Reaktionszeiten des Kundendiensts.

GESAMTBILANZ:

➤ Ein großer Erfolg dank der Persönlichkeit und der Erfahrung des neuen Geschäftsführers im Hinblick auf den Umgang mit Menschen, Strukturen und Prozessen. Ob in punkto Best Practices oder Rentabilität: Die französische Filiale hat sich innerhalb von 4 Jahren zu einem Musterwerk des deutschen Konzerns entwickelt.


FALLBEISPIELE 6 & 7


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