LA REUSSITE DES COOPERATIONS ET PROCESSUS DE CHANGEMENT
PAR LA MAITRISE DES VIRUS EMOTIONNELS

La clé de la réussite des coopérations est humaine et non pas culturelle
Ce sont d'abord des êtres humains qui doivent coopérer et non pas "des Britanniques" et "des Chinois", ni des structures. En tant qu'être humain, les acteurs clés d'une coopération se retrouvent toujours dans un contexte chargé d'émotions, car chacun est porteur d'espoirs et de peurs qu'il projette sur ses partenaires. Il en résulte des "virus émotionnels" qui ébranlent la qualité relationnelle et donc la base de confiance. Ils déclenchent dans la tête des partenaires des énergies négatives à différents niveaux : collaborateurs et dirigeants, stratégiques et projets, fonctionnels et opérationnels, relations clients-fournisseurs ...

Dans le matériel, on ne laisse rien au hasard, mais dans l'immatériel, on laisse tout au hasard
Si la plupart des responsables sont conscients de ces différences d'approche et de style de management, ils ne parviennent pas à en maîtriser les effets. De nos jours, les entreprises ont une démarche professionnelle dans tous les domaines, sauf en relationnel.
Depuis 1984, nous avons donc développé des méthodes résolument pragmatiques - et non pas conceptuelles - des problèmes posés par les fusions-acquisitions et processus de changement sur le plan international. Elles reposent sur le respect des individus, des valeurs et des cultures dont elles rendent transparents les mécanismes. Comme nous le vérifions depuis plus de 20 ans, une fusion des structures passe d’abord par une fusion des esprits.

L'interculturel est un excellent vecteur pour révéler ces dysfonctionnements relationnels
Nos compétences consistent d’abord à identifier et traiter ces "virus émotionnels". Pour y parvenir, nous utilisons les différences culturelles comme "porte d'entrée". Mais contrairement aux Américains, nous ne cherchons pas à nous baser uniquement sur ce qui nous rapproche, mais à construire sur l'opportunité issue des différences. Et nous traitons aussi les cultures d'entreprises et surtout les structures de personnalité, car à la base d'un soi-disant conflit interculturel se cache souvent un conflit de personnes. C'est pourquoi nous cherchons notamment à instaurer un bon relationnel entre les acteurs-clé afin de les faire "fusionner dans leur tête".

La réussite d'une fusion est essentiellement une question d'état d'esprit
A l'instar d'une équipe sportive de haut niveau, par exemple l’équipe de France de football, championne du monde et championne d’Europe, nous cherchons à créer un mental fort chez ces acteurs clé, afin que leurs pensées ne soient plus parasitées par des virus émotionnels, surtout en période de crise et de changement. Plus les acteurs clés ont peur et se livrent à des guerres de pouvoir, plus ils investissent leur énergie dans leur propre (sur-) vie. En construisant une base de confiance réaliste, ils concentrent leurs énergies à définir et à atteindre des objectifs communs. Les problèmes inévitables sont réglés de manière professionnelle, les virus émotionnels ne trouvent plus de terrain propice.

La "fusion en esprits" (mentalmerger^®) n’est pas un "plus", elle est un atout déterminant
L'expérience démontre, qu'à partir du moment où environ 7% du total de la population ont fusionné en esprit, les autres suivent et les deux entreprises réussissent ainsi leur fusion.
Grâce à notre action, les managers apprécient de plus en plus ce travail en profondeur car, non seulement, ils avancent concrètement sur leurs objectifs et challenges dans leur quotidien, mais ils apprennent également à mieux se connaître eux-mêmes. C’est uniquement par cette instauration progressive de la confiance que la fusion deviendra pérenne.