Plus qu’un team-building franco-allemand :
un interfaçage des structures par des liens de complicité
Cas pratiques – Exemples de succès
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Nos clients et projets sont les mieux placés pour témoigner de notre processus d’accompagnement des équipes et des organisations franco-allemandes.
CAS N°1 : RACHAT D’UNE SOCIÉTÉ ALLEMANDE, INSÉCURISÉE PAR LA NOUVELLE STRATÉGIE FRANÇAISE
Problème :
Un groupe français (F) fait l’acquisition d’une branche d’un groupe allemand (D) dans les technologies de pointe. Le patron de branche F présente une stratégie très ambitieuse au comité de direction D, dont notamment la promotion immédiate d’une nouvelle technologie révolutionnaire au détriment des produits D. Les réticences et innombrables questions de détail D sont interprétées par F comme de la mauvaise volonté, voire un refus (de se soumettre). De lourds reproches sont prononcés à l’égard du PDG D. D’une seule voix, le comité de direction D (« Vorstand ») menace de démissionner.
Diagnostic :
Un recueil des perceptions mené par JPB permet de décrypter les messages respectifs :
1. la stratégie F insécurise D, qui a besoin d’un plan d’action de transition pour maintenir son chiffre d’affaires actuel et pour pouvoir adhérer à la vision de F.
2. F comprend que le questionnement D n’est pas une remise en question du principe, mais un besoin de maîtrise de la faisabilité pour pouvoir adhérer à la stratégie.
Solution :
Un déminage de malentendus permet la mise en confiance des acteurs clé, qui réussissent à positiver les états d’esprits de leurs équipes, pour que de vraies synergies se mettent en place. Plusieurs ateliers communs sont organisés pour développer une vision commune et pour que les acteurs soient en mesure de déterminer eux-mêmes le cadre de l’organisation à mettre en place (green field approach).
CAS N°2 : UNE SOCIÉTÉ FRANÇAISE ACQUISE PAR UN GROUPE ALLEMAND FAIT DE LA ‘RÉSISTANCE PASSIVE’
Problème :
Un groupe allemand (D) renforce sa position en France par le rachat d’une société française (F) fière et performante, dans la chimie. En confiance devant les bons résultats, D n’exerce aucun contrôle pendant 3 ans, avant de décider d’harmoniser les systèmes d’information et certaines procédures dans le groupe. F déclenche une grève surprise et D découvre des projets stratégiques menés « en secret » chez F. Une guerre de tranchées s’engage.
Diagnostic :
JPB engage le processus mentalmerger®, ce qui met en lumière les malentendus et dépassionne les débats. La société F pense que D a tenté d’endormir sa méfiance pour mieux la vider de sa substance et de son savoir-faire. F fait donc de la « résistance » en se battant pour sa « survie » ! Chaque partie reproche à l’autre de ne pas « jouer le jeu de la coopération » : pour F, cela signifie « s’engager sur le résultat », et pour D : « jouer le jeu de la concertation permanente ». Les consultants de JPB aboutissent sur deux constats principaux : La situation s’est envenimée car certains acteurs clé diffusent un état d’esprit anti-coopération. La coopération n’est en fait pas gérée et ne fonctionne que dans la production, où les affinités sont bonnes.
Solution :
Le processus mentalmerger® fait comprendre et accepter les différences à un nombre suffisant d’interfaces pour que les intérêts de la coopération soient coordonnés par un groupe de pilotage. Celui-ci veille à une communication fédératrice, identifie les meilleures pratiques et décide d’actions de projets communs prioritaires. JPB coache la mise en place du groupe de pilotage, anime des ateliers mentalmerger® de team-coaching. Les premiers succès phares font progressivement démentir les opposants. Ensuite, JPB n’intervient plus que ponctuellement pour aider au démarrage des groupes de travail.
CAS N°3 : FUSION OÙ LE PLUS PETIT ABSORBE LE PLUS GROS ET LES CONFLITS D’INTÉRÊT PERSISTENT
Problème :
Un groupe français dans l’électronique (F) intègre dans l’une de ses branches (2,5 Milliards de CA) le concurrent allemand (D), n°1 du marché européen. Deux technologies concurrentes doivent être regroupées et rationalisées. Chaque côté s’attend à de sérieuses pertes d’emplois. Ayant fait des expériences difficiles avec l’Allemagne, F décide de se donner les moyens de réussir et fait d’office appel à JPB.
Diagnostic :
Le processus « mentalmerger® » préventif met en lumière un choc des cultures d’entreprises aux antipodes : la culture F est très centralisée, le management exerce une forte pression sur les collaborateurs et les objectifs sont surtout financiers; la culture D est très collégiale, le management essaye de faire adhérer les collaborateurs par la raison et les objectifs sont plutôt techniques.
Solution :
En 18 mois, un réseau de la coopération est mis en place : 7% des acteurs impliqués sont sensibilisés et 60 tandems stratégiques sont formés pour interfacer les départements fonctionnels et opérationnels. Un « Cooperation Coaching Comittee » (ou comité de « veille relationnelle ») est constitué. Celui-ci sonde régulièrement l’évolution de la fusion par un « baromètre de la coopération » et élabore ensuite des recommandations correspondantes avant de les présenter au comité de direction. Après 18 mois aucun acteur clé n’a démissionné, et ceci malgré plusieurs réorganisations retardant la mise en place d’une stratégie industrielle qui devrait mettre un terme aux incertitudes et à la concurrence interne. La confiance entre la plupart des tandems permet de dégager des résultats bénéficiaires. Le patron de branche estime que l’intégration est réussie à 70% grâce à l’action JPB.
Voici quelques études de cas directement rapportées par nos clients :
CAS N°4
Description du processus et des résultats par le directeur des services informatiques
1. Contexte et problématique de départ :
« Il y a trois ans, notre groupe décidait de fusionner ses ressources et équipes « infrastructures » des informatiques françaises et allemandes (deux sites – 150 personnes)
Nous constations un contexte de résistances au changement et au partage d’activités.
Nous avons confié à JPB l’accompagnement d’un nouveau « core team » pour optimiser son esprit d’équipe, son entente et sa compréhension des spécificités culturelles de leur périmètre d’action. »
2. L’intervention de JPB :
« Le processus de coaching JPB mentalmerger® du core team a démarré par un « déminage du passif historique » qui a permis d’aborder en toute sérénité les sujets délicats : affectation des responsabilités internationales, peurs de pertes d’autonomies et d’emplois, préjugés forts et appréhensions notamment en termes de management à distance.
Ensuite, l’intervention de JPB nous a aidés à nous engager véritablement sur une vision commune, de séparer les malentendus des vraies divergences, de désamorcer les faux problèmes et de nous mettre d’accord sur des règles de fonctionnement en bonne intelligence.
Au-delà de l’accompagnement du core team, nous avons organisé des séminaires ayant pour objectif de souder des « tandems » franco-allemands destinés à interfacer les structures et équipes transversales.
Plusieurs managers ont été coachés et suivis par des séances de supervision opérationnelle par téléphone. »
3. Appréciation du résultat de l’intervention JPB :
« Nos réunions sont beaucoup plus constructives, notamment pour les sujets lourds. Nous disposons par exemple d’un jargon commun permettant de mettre un nom sur les perceptions parasites et d’éviter ainsi des malentendus menant à des conflits !
Une heure de support téléphonique avec JPB peut nous faire éviter de graves erreurs et parfois gagner des jours ! Cette « supervision de sparring-partner en back-office » est au moins aussi efficace que si le coach JPB était présent pendant la réunion.
Nous ne faisons maintenant appel à JPB que pour des interventions ponctuelles par une hot-line ou pour le kick-off d’une nouvelle équipe à fort enjeu stratégique.
L’apport de l’intervention JPB a dépassé l’objectif initial : outre un soutien concret dans la résolution de conflits, plusieurs cadres ont pu franchir une étape dans leur qualification managériale. J’ai personnellement trouvé assurance et autonomie dans la gestion de nos relations franco-allemandes.
La fusion de nos deux équipes est à présent une réussite : de nombreuses activités sont partagées et le professionnalisme de différents acteurs clé est reconnu dans l’ensemble du groupe. »
T. Simonin, Directeur des Services Informatiques de Merck Santé
CAS N°5
Restructuration de la gouvernance d’une filiale et résolution de conflits mère – filiale
JPB, leader du coaching en management franco-allemand a accompagné pendant quatre ans une relation filiale – maison-mère allemande dans …
1. la restructuration de la gouvernance de la filiale industrielle et commerciale en France,
2. la résolution de conflits entre les (cadres) dirigeants des deux structures.
OBJECTIF INITIAL :
Définir la structure managériale et le profil du nouveau dirigeant à recruter pour la filiale industrielle et commerciale française (350 collaborateurs – 1/3 du volume du groupe allemand), dans le but de …
A. transformer radicalement la société en termes d’organisation : production, SAV, logistique, administratif et commercial dans un climat social difficile.
B. fiabiliser l’information du contrôle de gestion et retrouver une rentabilité.
C. maintenir une part de marché de leader, dans un contexte concurrentiel fort.
➤ « Une révolution en interne et une évolution en externe » : Un défi humain et organisationnel conséquent !
MÉTHODOLOGIE :
1. Coaching du dirigeant et propriétaire de la maison mère allemande pour élaborer les critères nécessaires à une bonne coopération mère-filiale et pour décider de la structure managériale adaptée et du profil requis pour le nouveau dirigeant. Ce dernier sera embauché en coopération avec un cabinet de recrutement partenaire de JPB.
Un « bon patron » n’a pas le même sens dans les deux cultures.
2. Expertise : diagnostic culturel, émotionnel et relationnel auprès de l’équipe de direction de la filiale en France Identifier les attentes, « virus émotionnels » et frustrations, où les différences culturelles franco-allemandes ont souvent bon dos
3. Accompagnement régulier des dirigeants et cadres supérieurs en termes de management de la coopération mère – filiale, et de management du relationnel franco-allemand, notamment par une « sparring-partner hotline ».
Médiation, puis coaching franco-allemand et enfin expertises managériales sollicitées ponctuellement sur des dossiers en cours, pour optimiser la communication et la confiance entre dirigeants et cadres clé français et allemands.
RÉSULTATS DES ACTIONS MENÉES :
- Mise en place d’une structure managériale adaptée, suite aux coachings et hotlines de démarrage.
- Embauche du nouveau dirigeant qui s’avèrera être le patron idéal suite à un démarrage difficile des relations maison mère / filiale :
- Elimination des incompréhensions entre maison-mère et filiale sur les modes de reporting, concertations, pilotage de projets… dues à un choc de culture d’entreprise exacerbant le choc business-culturel classique franco-allemand.
- Prise de connaissance mutuelle des personnalités des 2 dirigeants et dissipation d’erreurs d’interprétations lors d’un « bilan de vécu tripartite » (Président de la maison-mère, nouveau dirigeant français et coach JPB) à l’issue des négociations.
- Légitimation de part et d’autre des « codes génétiques », contraintes managériales et réactions respectives par un rôle d’ambassadeur (impartial) du coach.
- Complicité établie entre 2 dirigeants clé, qui s’évitaient dans un premier temps
- Résolution de dysfonctionnements business-culturels et relationnels entre acteurs clé pour évacuer la pollution mentale, déminer les « virus émotionnels » et blocages, éliminer les faux débats et malentendus, par …
A) Des sessions individuelles et collectives de sensibilisation franco-allemande aux perceptions parasites pour plusieurs cadres dirigeants et les CoDirs des 2 pays.
Objectifs de ces sessions :
- Comprendre la pertinence de l’autre culture managériale,
- Désamorcer les jugements de valeur,
- Motiver et s’entrainer à respecter le cadre business-culturel d’Outre Rhin pour une communication appropriée, élaborer des solutions opérationnelles …
Quelques exemples de « grands classiques » traités :
- La « Direktheit » (franc-parler) et surtout la « offene Streitkultur » (culture du conflit ouvert) allemandes, communément perçues en France comme irrespectueuses voire blessantes ;
- Jouer le jeu de la « Auseinandersetzung » (débat contradictoire factuel) : exercice ardu pour la plupart des Français, surtout avec un homologue hiérarchiquement plus élevé ;
- La concertation (« fachlich ») avec un collègue n’étant pas son supérieur hiérarchique (« disziplinarisch ») peut déclencher une perception d’ingérence dans la filiale ;
- Les dialogues de sourds et procès d’intention dûs aux notions dont l’interprétation diffère d’une culture à l’autre, tels que : « rapporter & contrôler vs. concerter », « autonomie managériale », « critique », « partenariat », « Konzept », « management de projets« , …
B) Une « sparring-partner hot-line » pour …
- décoder les réactions culturellement trompeuses
- amortir et calmer les émotions, surtout éviter des démissions, notamment celui du nouveau patron (!)
- élaborer des stratégies et communications culturellement appropriées
RÉSULTATS OPÉRATIONNELS :
- La productivité améliorée de près de 30%, restaurant la rentabilité de la filiale (6% de résultat opérationnel en période de crise) et confortant sa place de leader sur son secteur.
- La logistique et les achats restructurés, la politique commerciale modifiée, l’activité export réanimée.
- La production réorganisée en UAP (Unités Autonomes de Production), révolution par rapport à l’organisation antérieure.
Ce « projet phare » a généré une dynamique de participation active des collaborateurs au changement. - La confiance de la maison-mère et du nouveau dirigeant restaurée vis-à-vis des chiffres nécessaires au pilotage de l’entreprise.
- Un développement de véritables synergies avec la maison-mère allemande.
- Une amélioration de la satisfaction des clients : la qualité des produits et réactivité du SAV.
BILAN GÉNÉRAL :
➤ Un grand succès dû à la personnalité, l’expérience, au dynamisme du nouveau dirigeant dans la transformation des hommes, des structures et des processus. En meilleures pratiques comme en rentabilité, la filiale française est devenue en 4 ans l’usine de référence du groupe allemand.
POUR APPROFONDIR :
1CAS N°6 : Intégration de Messer Griessheim dans le groupe Air Liquide – Description du processus et des résultats par le Président d’Air Liquide Deutschland (5 pages)
2CAS N°7 : Processus de changement (franco-anglais) chez Thales – Description du processus et des résultats par le président de la business line (en anglais)
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