Die deutsch-französische Beziehungsfalle

Missverständnisse zwischen Deutschen und Franzosen,

inszeniert durch JPB…

Die deutsch-französische Beziehungsfalle – eine Tragikomödie

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Französisch

Aus ihrer über 30-jährigen Erfahrung mit der Begleitung von Kooperationen zwischen beiden Ländern und der Arbeit mit mehr als 20 000 Managern und Ingenieuren ergibt sich für die deutsch-französischen Coachs von JPB eine aufschlussreiche Feststellung:

DIE FRANZOSEN MISSTRAUEN DEN DEUTSCHEN… UND DIE DEUTSCHEN MISSTRAUEN DEN FRANZOSEN!

 Vorurteile und eigene Erfahrungen führen zu unterschwelligen Ängsten, die zu Selbstläufern werden, welche wiederum – wie ein Drama in 5 Akten – zwangsläufig zu einem Konflikt oder gar zu einem Bruch führen…

Diese fest eingefahrenen Mechanismen drücken sich in blockierenden Teufelsspiralen aus, die in den meisten deutsch-französischen Management-Situationen zu erkennen sind.  Ces mécanismes bien rodés se matérialisent par des spirales infernales auto-bloquantes qui existent pour la plupart des situations managériales franco-allemandes.  

Natürlich gestalten sie sich komplizierter als in dem nachstehenden vereinfachten Beispiel dargestellt. Um sich nicht in einem komplexen, spezifischen Mechanismus zu verzetteln, stellen wir Ihnen im Rahmen einer banalen alltäglichen Situation einen grundsätzlichen, einfach nachvollziehbaren Mechanismus vor.  

DAS ERSTE TREFFEN ZWISCHEN EINEM DEUTSCHEN UND EINEM FRANZOSEN, DIE EINE ZUSAMMENARBEIT PLANEN

DIE „DAMPFWALZE“ UND DER „FILOU“

Eine Tragikomödie in 5 Akten mit realem Hintergrund

Darsteller:	deutsche und französische Manager
Szenario:	Business-Kultur der beiden Länder
Régie :	das Unterbewusstsein
Entschlüsselung:	JPB Consulting

Akt 1
Akt 2
Akt 3
Akt 4
Akt 5
Akt 5a
Akt 5b

Akt 1

Akt 1: Einstellung vor dem Treffen

Die Kompetenzen und das Können des Anderen sondieren ODER ein harmonisches Miteinander schaffen?

Während eines ersten Treffens ist der französische Manager zunächst bestrebt, eine gute Beziehungsebene mit seinem Gesprächspartner aufzubauen, um dann über das Geschäftliche sprechen zu können.

Denn wenn er seinen Gegenüber nicht „spürt“, also nicht einschätzen kann, ob er mit ihm auf eine gemeinsame Wellenlänge kommen kann, wird er die zukünftige Beziehung als nicht konstruktiv einschätzen und somit sich im Projektverlauf bzw. bei der Verhandlung eher argwöhnisch verhalten.

Ein deutscher Manager hingegen möchte sich in der Regel zuerst über die Kompetenzen und Verantwortungen seines Gegenübers Klarheit verschaffen und das Projekt genau definieren. Oberstes Ziel ist die Zielerreichung sowie das Projekt so weit wie möglich in den Griff zu bekommen.

Dies ist der Beginn einer teuflischen Beziehungsfalle: Ohne es zu bemerken, lösen beide eine negative Synergiespirale aus, die oft zu einem Scheitern der Kooperation führt oder bestenfalls zu einem Nebeneinander. Auf keinen Fall jedoch zu der gewünschten Zusammenarbeit.

Akt 2

Akt 2: Einstellung während des Treffens

Direkt zur Sache kommen ODER eine verbindende Idee suchen?

Der Franzose wird verschiedene Alternativen vorstellen, um die Problematik „einzukreisen“. Er sucht den Ideenaustausch, denn er hegt insgeheim die Hoffnung, dass ein Geistesblitz zu einer „vision fédératrice“ (verbindenden Vision) führt, die durch ihre Originalität oder strategische Bedeutung beide Partner zusammenschweißen wird.

In Form von Versuchsballons wirft er viele – häufig subtile, manchmal auch konfuse – Ideen in den Raum, von denen er erwartet, dass der deutsche Partner diese aufgreift und durch eigene Ideen anreichert.

Aber der Deutsche wird auf diese Vorschläge kaum eingehen, könnte sie sogar regelrecht ablehnen, denn er fühlt sich von globalen, abstrakten Ideen alles andere als angezogen. So vergeht die Zeit und nichts Konkretes und Realistisches kommt für ihn heraus.

Gefangen in seinem Streben nach Zielerreichung, befürchtet er, seinen Zeitplan nicht mehr einhalten zu können, und kommt nun zur Sache, indem er die Nicht-Durchführbarkeit dieser „unrealistischen“ Ideen unterstreicht…

Akt 3

Akt 3: Verhalten unter Stress

Die realistische Lösung durchsetzen ODER für verlockende Ideen offen bleiben?

Diese ablehnende Haltung macht den Franzosen misstrauisch und argwöhnisch.

Der deutsche Manager merkt meist spät, dass das Interesse seines französischen Kollegen schwindet. Er ist zu sehr auf die Fakten und sein Ziel konzentriert. Um „zielführend“ zu sein, versucht er seinen Standpunkt „durchzusetzen“, indem er ihm einen gut ausgearbeiteten Vorschlag vorstellt, der bereits die Schritte zur Umsetzung enthält. Stolz legt er dem Franzosen ein dickes Schriftstück vor, das er „Konzept“ nennt und welches das Projekt bis ins Detail beschreibt.

Da dies für den französischen Manager ein klassischer, wenig verlockender Ansatz ist, zu welchem er außerdem überhaupt nichts beigetragen hat, verhält er sich ausweichend und abwartend. Er stimmt nur vage zu, ohne sich festzulegen („C’est une idée…“ („Das ist eine Idee…“), „Si vous voulez…“ („Wenn sie wollen…“).

Der deutsche Manager ist trotzdem zufrieden, da er diese Haltung als ein für ihn logisches Einverständnis auffasst, denn im Gegensatz zum Franzosen, der „sich ja nicht auf die Besprechung vorbereitet hat“, war er überzeugend und hat schon im Voraus an alles gedacht!

Er beendet die Sitzung, indem er das, was er für den gemeinsamen Beschluss (bzw. die Teilergebnisse) hält, mit dem entsprechenden Aktionsplan und der entsprechenden Aufgaben-Verteilung formuliert.

Akt 4

Akt 4: Nach dem Treffen

Die Aktionen wie geplant durchführen ODER seine Unzufriedenheit spüren lassen?

Wieder heimgekehrt, wird der deutsche Manager alle nötigen Schritte unternehmen, um seinen Teil der Vereinbarung umzusetzen. Er geht ja davon aus, dass man sich über den weiteren Verlauf geeinigt hat.

Der französische Manager, der die Sitzung als sehr negativ empfunden hat, erledigt bestenfalls keine dieser Pseudo-Aufgaben, auf die man sich „geeinigt“ hat! Er könnte sogar mir dem Gedanken spielen, sich für die Beleidigung, die er seinem Empfinden nach durch das „Diktat“ des deutschen Verhandlungspartners erfahren hat, zu „rächen“, indem er darüber nachsinnt, wie er ihn auf dem falschen Fuß erwischen kann, wodurch er in seiner Kultur klar seine Unzufriedenheit zum Ausdruck bringt… ohne sie direkt zu äußern.

Dieses indirekte Vorgehen wird oft nicht, oder erst sehr spät von dem deutschen Manager wahrgenommen. Er wird zudem nicht verstehen, warum der Franzose seine Missstimmung nicht schon früher, im Rahmen einer Auseinandersetzung, kundgetan hat.

Akt 5

Akt 5: Ausgang

Zusammenprall ODER Abbruch?

Der Ausgang dieser negativen Beziehungsspirale hängt von dem Machtverhältnis ab:

Wenn es keine eindeutige Machtposition gibt, werden die Verhandlungen ganz einfach abgebrochen.

Beide Parteien werden sich in ihren Vorurteilen bestätigt fühlen und in Zukunft nur neue Verhandlungen über eine Zusammenarbeit mit einem Unternehmen jenseits des Rheins aufnehmen, wenn es unbedingt notwendig ist.

Akt 5a

Akt 5a: Ausgang

Zusammenprall ODER Abbruch?

Der Ausgang dieser negativen Beziehungsspirale hängt von dem Machtverhältnis ab:

Wenn die Franzosen in der Machtposition sind

Bereits die Sitzung wäre anders abgelaufen. Überrascht von der Selbstsicherheit des deutschen Managers, die er als sehr arrogant empfindet, wird der französische Manager sehr schnell seine Machtposition demonstrieren, indem er klarstellt, dass er nicht die geringste Absicht hat, sich „dominieren“ zu lassen. 

Der Deutsche, der auf die Auseinandersetzung wartet, versteht diese Haltung als fehlenden Kooperationswillen, ja sogar als autoritär. 

Der Druck und die ständige Kontrolle des Franzosen bestätigen ihn in dieser Wahrnehmung. Er erachtet es also als sein gutes Recht, die französischen Entscheidungen offen und im Detail zu kritisieren.  

Dieses Verhalten wird von dem Franzosen als ein Mangel an Respekt vor seiner Autorität, ja sogar als „Meuterei“ empfunden. Er macht so schnell wie möglich diesen „arroganten Deutschen“ „unschädlich“ (indem er ihn z.B. auf das Abstellgleis stellt), es sei denn, dieser verlässt von sich aus das Unternehmen.

Akt 5b

AKT 5B : Ausgang

Zusammenprall ODER Abbruch?

Der Ausgang dieser negativen Beziehungsspirale hängt von dem Machtverhältnis ab:

Wenn die Deutschen in der Machtposition sind

Der im Vergleich zu den Franzosen wenig abgebrühte deutsche Manager stellt meistens erst spät fest, dass sich nichts auf der französischen Seite getan hat. 

Daraufhin wird er sich buchstäblich verraten fühlen! Er ist es in der deutschen Business-Kultur gewohnt, dass der Verhandlungspartner sein Unbehagen explizit ausdrückt und klar sagt, „was Sache ist“. Deshalb war er auf solch ein – in seiner Wahrnehmung – „Filou“-Verhalten, nicht vorbereitet. 

Frustriert, Zeit und Geld verloren zu haben und zugleich enttäuscht, den „unzuverlässigen“ Franzosen kein Vertrauen schenken zu können, wird der deutsche Manager bestenfalls noch ein paar Versuche unternehmen einen Konsens herbeizuführen bzw. einen Kompromiss zu erreichen. Dies wird in der Regel allerdings wenig bringen. So wird er dem französischen Manager seine bewährte Vorgehensweise aufdrücken und beweisen, dass diese die beste und einzige ist, um das Ziel noch zu erreichen.

Die so sehr von dem Franzosen gefürchtete „deutsche Dampfwalze“ ist im Endeffekt Realität geworden…

NACHWORT

Enttäuscht und verbittert gehen beide davon aus, dass der andere keinen Sinn für partnerschaftliche Zusammenarbeit hat. 

Den französische „Filou“ und die deutsche „Dampfwalze“ gibt es wirklich. Das hat jeder von Ihnen genau gespürt. Diese Spirale aus Wahrnehmung und Reaktion ist gerade deshalb so teuflisch, weil sich beide ständig in ihren Befürchtungen – und somit auch in ihren Vorurteilen – bestätigt sehen.

Ein Vorurteil ist ein Irrtum, der Wurzeln geschlagen hat!

Gefangen in dieser gut geölten Beziehungsfalle und den damit verbundenen Kettenreaktionen werden beide, ohne es zu wissen, zu einer Karikatur ihrer jeweiligen Management-Kultur und schaffen, ohne es zu wollen, das größte Hindernis für die Verwirklichung des außerordentlichen Synergiepotenzials.

Selbst wenn diese Tragikomödie bewusst als Karikatur dargestellt wird, kommt es im deutsch-französischen Geschäftsalltag doch immer wieder zu Teufelsspiralen dieser Art.

Hier werden nur die Mechanismen angesprochen, die auf Unterschiede zwischen den Landeskulturen zurückzuführen sind. Zahlreiche auf ähnlichen Missverständnissen beruhende Spiralen entstehen jedoch auch durch Unterschiede in der Unternehmenskultur oder durch das Aufeinanderprallen verschiedener Persönlichkeitsstrukturen (Siehe: ➠ der systemische Ansatz von JPB).

Die jahrzehntelange Erfahrungen der JPB-Experten zeigen aber glücklicherweise, dass in der Zusammenarbeit von Deutschen und Franzosen auch zahlreiche positive Synergiespiralen entstehen können.

Dafür gibt es allerdings kein Patentrezept. Es bedarf eines subtilen Zusammenspiels, das von den Persönlichkeiten, dem Bewusstseinsstand und der Einstellung der Beteiligten sowie von dem spezifischen Kooperationskontext abhängt.

Das JPB-Team steht Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung, um Ihnen dabei zu helfen, den individuellen Schlüssel zum Erfolg Ihrer spezifischen Kooperation zu entdecken, denn das ist unsere Aufgabe und unsere Leidenschaft!