Kooperationskontext: Deutsch-französischer Change-Prozess, Neuorganisation & Umstrukturierung
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Deutsch-französischer Change-Prozess, Neuorganisation & Umstrukturierung
Change-Prozesse sind fast immer mit Infragestellungen der Identität, Strategie, Struktur und operativen Vorgehensweisen verbunden.
Jede tiefgreifende Veränderung von Business-Prozessen oder -Praktiken führt zu einer Destabilisierung, einschließlich der damit verbundenen Risiken:
Umwälzung der gewohnten Bezugspunkte, Verunsicherung, Ängste, Frustrationen, Ablehnung, Ungerechtigkeitsgefühl, Change-Resistance, Sieger-Verlierer-Verhältnis usw. Mit anderen Worten: "emotionale Viren", die mentale Verschmutzung hervorrufen.
All dies hat nichts mit der deutsch-französischen Problematik zu tun, denken Sie? Auf den ersten Blick wohl nicht, aber…
Immer wiederkehrende, typisch deutsch-französische Störfaktoren im Rahmen von Change-Prozessen in deutsch-französischen Kooperationen
Seit 1984 stellen wir in unseren zahlreichen deutsch-französischen Projekten zum Management von Neuorganisationen, Umstrukturierungen und Change-Prozessen fast immer dieselben Missverständnisse fest.
Ihnen liegen unterschiedliche Management-Praktiken zugrunde, die regelmäßig bei deutsch-französischen Change-Prozessen zu beobachten sind, z. B. in folgenden Bereichen:
"Prozess", "Effizienz", "Organigramme" und "Dotted Lines", "Job Descriptions", "Zielsetzung", "Commitment", "Planung", "Kontrolle", "Projekt-Management“…
Die gleichen Begriffe … aber Welten auseinander.
UNTERSCHIEDLICHE PRAKTIKEN FÜHREN ZU VERWIRRUNGEN
- Müssen aus französischer Sicht prioritär die globale Vision und die Eckpunkte einer globalen Strategie definiert werden, oder ist es wichtiger zunächst die verschiedenen Prozessschritte und Strukturen festzulegen?
- Wie werden in Frankreich und Deutschland neue Strukturen und Verfahren festgelegt?
- Nach welchen Kriterien werden Veränderungen in Funktionszuständigkeit, Entscheidungsbefugnissen, Ressourcenzuweisung und Tool-Auswahl zwischen Deutschen und Franzosen definiert?
- Wer muss was und wie kommunizieren, um den Teams in Deutschland und Frankreich Sicherheit zu geben?
- Inwieweit muss eine neue Organisation in Deutschland und Frankreich definiert und erklärt werden, damit sie auch akzeptiert und entsprechend umgesetzt wird?
- Wie muss man die Zielvorgaben auf französischer Seite vermitteln, damit sie „im deutschen Sinne" greifen?
- Was erwarten französische Mitarbeiter von einem „guten Chef" („bon patron“), um ihn zu akzeptieren bzw. loyal zu sein?
- In welchen Fällen können neue Praktiken gemeinsam erarbeitet werden und wann sollte man sie eigenständig festlegen, um von Franzosen tatsächlich mitgetragen zu werden?
- Wie kann man Streiks und Arbeitskämpfe in Frankreich vermeiden bzw. mit ihnen umgehen (bis hin zu Freiheitsberaubung von Firmenchefs)
- Man redet immer mehr aneinander vorbei.
Neue Counterparts und hierarchisch neu definierte Strukturen schaffen es nicht zusammenzuarbeiten. Es entsteht Misstrauen und es baut sich eine belastende Historie auf.
Siehe: „emotionale Viren"
Siehe: Ein alltägliches Beispiel für ein Aneinandervorbeireden: Die deutsch-französische Beziehungsfalle
Übergeordneter JPB-Nutzen im Rahmen des deutsch-französischen Change-Prozesses
➥ Effizienz-Gewinn: Vermeidung von Missverständnissen, Fehlinterpretationen, Unterstellungen, Aneinandervorbeireden und Auslösen von kontraproduktiven Reaktionen
Kontaktieren Sie uns!Die Folgen sind für deutsch-französische Neuorganisationen und Umstrukturierungen oft schwerwiegend:
- Druck, der zu Spannungen bzw. Konflikten führt, Dienst nach Vorschrift, Sachbeschädigungen, Konflikt-Eskalation bis hin zur Politisierung (in der Öffentlichkeit)
- Verlust von Key-Playern und Know-how, Vorenthaltung von Informationen, operative Blockaden
- Terminverzug (manchmal bis zu mehreren Jahren) und damit verbundene Kosten, Scheitern des Change-Prozesses insgesamt
Zur Vertiefung dieses Themas…
Entdecken Sie… Die Ziele der 3 Phasen des mentalmerger®-Prozesses
Auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten…
Individuell:
➥ Evaluierung, inwiefern Argumente eines Counterparts berechtigt sind
➥ Zusammenschweißen eines deutsch-französischen Tandems (mit Schnittstellen-Funktion)
➥ Identifizieren, inwiefern „hidden agendas“ ein gemeinsames Projekt belasten
Siehe Fallbezogenes Coaching
Siehe Maßgeschneidertes Coaching
Siehe Fallbezogenes Coaching
Kollektiv:
➥ Sensibilisierung eines deutsch-französischen, neu zusammengestellten (Management-)Teams
➥ Begleitung eines gemischten, neu zusammengestellten (Management-) Teams
➥ Zusammenführen eines deutsch-französischen Projekt-Teams oder mehrerer deutsch-französischer Tandems
Fallbezogenes Coaching
Siehe Team-Coaching
Siehe Team-Begleitung
Siehe Team-Coaching
Die Coach-Experten für deutsch-französisches Management: 30 Jahre Praxis-Erfahrungen
- Schnelle, präzise Aufdeckung der tieferen Ursachen von business-kulturellen Störfaktoren,
- Breites Spektrum an bewährten Best Practices im (deutsch-französischen) Management
- Antizipieren der französischen Reaktionen auf Management-Lösungen, je nach Kontext und Persönlichkeitsstruktur
Unser Coaching-Angebot für erfolgreiches deutsch-französisches Management im Rahmen von…
• deutsch-französischen Neuorganisationen
• deutsch-französischen Umstrukturierungen
• sowie für jede Art von Change-Prozessen in deutsch-französischen Unternehmen
Betrifft zum Beispiel:
• Begleitung von (oberen) Führungskräften, die für eine deutsch-französische Neuorganisation verantwortlich sind
• Coaching von Teams, die ein deutsch-französisches Change-Projekt umsetzen müssen
• Coaching von leitenden Angestellten, die sich durch eine deutsch-französische Umstrukturierung verunsichert fühlen
• Individuelle Begleitung von Managern im Rahmen einer deutsch-französischen Neuorganisation
• Coaching zur Optimierung der Organisation im Rahmen von Change-Prozessen in einem deutsch-französischen Unternehmen
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