Kooperationskontext: Deutsch-französische Mergers & Acquisitions / PMI
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Mergers & Acquisitions und PMI im deutsch-französischen Kontext
…sowie alle anderen Formen der deutsch-französischer Kooperation wie deutsch-französische Post-Merger-Integration (PMI), Joint Venture (JV) und wirtschaftliche Interessensgemeinschaft (WIG)
Ob es sich um ein freundliches oder feindliches Übernahmeangebot oder sogar um einen „Merger of Equals“ (Fusion unter Gleichen) handelt, der Wunsch „das Beste beider Welten“ zu bekommen, stößt schnell auf die raue Wirklichkeit: Neue Beziehungen werden zu oft als Machtgerangel empfunden, das mit Begriffen wie „beherrschen vs. beherrscht werden“ oder „reverse takeover“ einhergeht. Je mehr der Stärkere in dieser Konstellation seine Machtposition ausübt, desto größer wird der Widerstand des Schwächeren…
Umwälzung der alten Bezugspunkte, Verunsicherung, Ängste, Interessenkonflikte, auseinanderstrebende Motivationen, „Not invented here-Syndrom“, Widerstand gegenüber Veränderungen… Mit anderen Worten: „emotionale Viren“, die mentale Verschmutzung verursachen.
All dies hat nichts mit der deutsch-französischen Problematik zu tun, denken Sie? Auf den ersten Blick wohl nicht, aber…
Immer wiederkehrende, typisch deutsch-französische Störfaktoren im Rahmen von deutsch-französischen Fusionen & Akquisitionen (M&A / PMI)
Seit 1984 stellen wir in unseren zahlreichen deutsch-französischen M&A-Projekten fast immer dieselben Missverständnisse fest.
Diesen liegen unterschiedliche Management-Praktiken zugrunde, die regelmäßig bei deutschen und französischen Key-Player von M&A-Projekten zu beobachten sind, z. B. in folgenden Bereichen:
"strategische Vision", "Governance", "Zielsetzung", "Konsens" und "Kompromiss", "Commitment", "Regeln", "Organigramme" und "Dotted Lines", "Autorität", "Partnerschaft", "Planung", "Projekt-Management“…
Die gleichen Begriffe … aber Welten auseinander.
UNTERSCHIEDLICHE PRAKTIKEN FÜHREN ZU VERWIRRUNGEN
- Müssen aus französischer Sicht prioritär die globale Vision und die Eckpunkte einer globalen Strategie definiert werden, oder ist es wichtiger zunächst die verschiedenen Prozessschritte und Strukturen festzulegen?
- Stützen sich die strategischen Ausrichtungen und die Wahl neuer Strukturen und Prozesse eher auf Management-Entscheidungen oder auf bewährte Praktiken?
- Nach welchen Kriterien werden die Verantwortlichkeiten zugeordnet und die gemeinsamen Tools definiert, die von Deutschen und Franzosen implementiert werden müssen?
- Wer muss was und wie kommunizieren, um den Teams in Deutschland und Frankreich Sicherheit zu geben?
- Inwieweit muss eine neue Organisation in Deutschland und Frankreich definiert und erklärt werden, damit sie auch akzeptiert und entsprechend implementiert wird?
- Wie muss man Zielvorgaben auf französischer Seite vermitteln, damit sie „im deutschen Sinne" greifen?
- Was erwarten französische Mitarbeiter von einem „guten Chef" („bon patron“), um ihn zu akzeptieren bzw. loyal zu sein?
- In welchen Fällen können neue Praktiken gemeinsam erarbeitet werden und wann sollte man sie eigenständig festlegen, damit sie von Franzosen tatsächlich mitgetragen werden?
- Inwiefern muss man auf Change-Resistance mit Erklärungen oder mit Druck reagieren?
- Man redet immer mehr aneinander vorbei.
Neue Counterparts und hierarchisch neu definierte Strukturen schaffen es nicht zusammenzuarbeiten. Es entsteht Misstrauen und es baut sich eine belastende Historie auf.
➠ Ein alltägliches Beispiel für ein Aneinandervorbeireden: Die deutsch-französische Beziehungsfalle.
Übergeordneter JPB-Nutzen im Rahmen einer deutsch-französischen M&A bzw. PMI
➥ Effizienz-Gewinn: Vermeidung von Missverständnissen, Fehlinterpretationen, Unterstellungen, Aneinandervorbeireden und Auslösen von kontraproduktiven Reaktionen. Siehe auch: Wann Franzosen berechenbar werden
Kontaktieren Sie uns!Die Folgen sind für deutsch-französische Mergers & Acquisitions oft schwerwiegend:
- Druck, der zu Spannungen in der Zusammenarbeit führt und jedes Thema hochpolitisch werden lässt
- Vorenthaltung von Informationen, Priorisierung von persönlichen Überlebensstrategien, Verlust von Mitarbeitern und Know-how
- Nichterreichung von Zielen, ein bloßes nebeneinander Kooperieren, finanzielle Verluste und Marktverluste, ja sogar ein Scheitern des M&A-Projekts insgesamt
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Deutsch-französische Firmenehen enden oft im Kleinkrieg: Machtkämpfe entstehen aufgrund vollkommen unterschiedlicher Vorstellungen des Begriffes "Partnerschaft"… Doch wenn es gelingt, das Gezänk in produktive Spannung umzuwandeln, sind deutsch-französische Verbindungen unschlagbar. Darstellung an den Beispielen Sanofi-Aventis, EADS bzw. Airbus.
Auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten…
Individuell:
➥ Evaluierung, inwiefern Argumente eines Counterparts berechtigt sind
➥ Erstellung einer Mindset & kulturellen Diagnose (Due Diligence)
➥ Zusammenschweißen eines deutsch-französischen Tandems (mit Schnittstellen-Funktion)
Siehe Fallbezogenes Coaching
Siehe Fallbezogenes Coaching oder Begleitung von Organisationen
Siehe Einzel-Coaching
Kollektiv:
➥ Sensibilisierung eines deutsch-französischen, neu zusammengestellten (Management-) Teams
➥ Begleitung eines deutsch-französischen, neu zusammengestellten (Management-) Teams
➥ Zusammenführen eines deutsch-französischen Projekt-Teams oder mehrerer deutsch-französischer Tandems
Siehe Team-Coaching
Siehe Team-Begleitung
Siehe Team-Coaching
Die Coach-Experten für deutsch-französisches Management: 30 Jahre Praxis-Erfahrungen
- Schnelle, präzise Aufdeckung der tieferen Ursachen von business-kulturellen Störfaktoren,
- Breites Spektrum an bewährten Best Practices im (deutsch-französischen) Management
- Antizipieren der französischen Reaktionen auf Management-Lösungen, je nach Kontext und Persönlichkeitsstruktur
Unser Coaching-Angebot für erfolgreiches deutsch-französisches Management im Rahmen von…
• deutsch-französischen Fusionen
• deutsch-französischen Akquisitionen
• deutsch-französischen Post-Merger-Integrationen (deutsch-französisches PMI)
• deutsch-französischen Joint Ventures (deutsch-französische JV)
• sowie für wirtschaftliche Interessensgemeinschaften (deutsch-französische WIG)
Betrifft zum Beispiel:
• Begleitung von (oberen) Führungskräften, die für eine deutsch-französische Fusion verantwortlich sind
• Coaching von Managern, die einen deutsch-französischen Akquisitionsprozess umsetzen müssen
• Coaching von Teams, die sich durch ein deutsch-französisches Joint Venture verunsichert fühlen
• Individuelle Begleitung, um die Organisation im Rahmen einer deutsch-französischen Post-Merger-Integration zu betreuen
• Coaching zur Optimierung der Beziehungen von deutsch-französischen wirtschaftlichen Interessensgemeinschaften
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