MERGERS & ACQUISITIONS UND PMI IM DEUTSCH-FRANZÖSISCHEN KONTEXT

…sowie alle anderen Formen der deutsch-französischer Kooperation wie deutsch-französische Post-Merger-Integration (PMI), Joint Venture (JV) und wirtschaftliche Interessensgemeinschaft (WIG)

Ob es sich um ein freundliches oder feindliches Übernahmeangebot oder sogar um einen „Merger of Equals“ (Fusion unter Gleichen) handelt, der Wunsch „das Beste beider Welten“ zu bekommen, stößt schnell auf die raue Wirklichkeit: Neue Beziehungen werden zu oft als Machtgerangel empfunden, das mit Begriffen wie „beherrschen vs. beherrscht werden“ oder „reverse takeover“ einhergeht. Je mehr der Stärkere in dieser Konstellation seine Machtposition ausübt, desto größer wird der Widerstand des Schwächeren…

Umwälzung der alten Bezugspunkte, Verunsicherung, Ängste, Interessenkonflikte, auseinanderstrebende Motivationen, „Not invented here-Syndrom“, Widerstand gegenüber Veränderungen… Mit anderen Worten: „emotionale Viren“, die mentale Verschmutzung verursachen.

All dies hat nichts mit der deutsch-französischen Problematik zu tun, denken Sie? Auf den ersten Blick wohl nicht, aber…

IMMER WIEDERKEHRENDE, TYPISCH DEUTSCH-FRANZÖSISCHE STÖRFAKTOREN IM RAHMEN VON DEUTSCH-FRANZÖSISCHEN FUSIONEN & AKQUISITIONEN (M&A / PMI)

Seit 1984 stellen wir in unseren zahlreichen deutsch-französischen M&A-Projekten fast immer dieselben Missverständnisse fest.

Diesen liegen unterschiedliche Management-Praktiken zugrunde, die regelmäßig bei deutschen und französischen Key-Player von M&A-Projekten zu beobachten sind, z. B. in folgenden Bereichen:

In Strategie und Ausrichtung:

• Müssen aus französischer Sicht prioritär die globale Vision und die Eckpunkte einer globalen Strategie definiert werden, oder ist es wichtiger zunächst die verschiedenen Prozessschritte und Strukturen festzulegen?
• Stützen sich die strategischen Ausrichtungen und die Wahl neuer Strukturen und Prozesse eher auf Management-Entscheidungen oder auf bewährte Praktiken?
• Nach welchen Kriterien werden die Verantwortlichkeiten zugeordnet und die gemeinsamen Tools definiert, die von Deutschen und Franzosen implementiert werden müssen?

In der Kommunikation:

•  Wer muss was und wie kommunizieren, um den Teams in Deutschland und Frankreich Sicherheit zu geben?
• Inwieweit muss eine neue Organisation in Deutschland und Frankreich definiert und erklärt werden, damit sie auch akzeptiert und entsprechend implementiert wird?
• Wie muss man Zielvorgaben auf französischer Seite vermitteln, damit sie „im deutschen Sinne“ greifen?

Im Management:

• Was erwarten französische Mitarbeiter von einem „guten Chef“ („bon patron“), um ihn zu akzeptieren bzw. loyal zu sein?
• In welchen Fällen können neue Praktiken gemeinsam erarbeitet werden und wann sollte man sie eigenständig festlegen, damit sie von Franzosen tatsächlich mitgetragen werden?
• Inwiefern muss man auf Change-Resistance mit Erklärungen oder mit Druck reagieren?

Neue Counterparts und hierarchisch neu definierte Strukturen schaffen es nicht zusammenzuarbeiten. Es entsteht Misstrauen und es baut sich eine belastende Historie auf.

➠ Ein alltägliches Beispiel für ein Aneinandervorbeireden: Die deutsch-französische Beziehungsfalle.

➠ Emotionale Viren

INDIVIDUELL:

➥  Sicherstellen, dass die Key-Aussagen von den jeweiligen Führungskräften bei den Counterparts angekommen sind
➥  Evaluierung, inwiefern Argumente eines Counterparts berechtigt sind
➥ Erstellung einer Mindset & kulturellen Diagnose (Due Diligence)

➥  Zusammenschweißen eines deutsch-französischen Tandems (mit Schnittstellen-Funktion)

Siehe Fallbezogenes Coaching

Siehe Fallbezogenes Coaching

Siehe Fallbezogenes Coaching oder Begleitung von Organisationen
Siehe Einzel-Coaching

KOLLEKTIV:

➥ Lösung von Blockaden in Integrations- / Steering-Teams

➥ Sensibilisierung eines deutsch-französischen, neu zusammengestellten (Management-) Teams
➥ Begleitung eines deutsch-französischen, neu zusammengestellten (Management-) Teams
➥ Zusammenführen eines deutsch-französischen Projekt-Teams oder mehrerer deutsch-französischer Tandems

Siehe Fallbezogenes Coaching oder Begleitung von Organisationen

Siehe Team-Coaching

Siehe Team-Begleitung

Siehe Team-Coaching